Współczesny świat technologii i biznesu po brzegi wypchany jest jednym słowem - brzmi ono Agile. Zwinność stała się największym buzzwordem tej branży, ale równocześnie kluczem do sukcesu wielu firm i ich produktów. Ale czym jest to całe Agile? No cóż, może zacznijmy od definicji. Ze względu na specyfikę zwinnego podejścia do prowadzenia projektów, pozwolę sobie na przytoczenie wyjaśnienia z kilku źródeł:
Zwinne podejście do zarządzania projektami skupia się na wczesnym i mierzalnym ROI (Return On Investment) przez zaplanowane, iteracyjne dostarczanie inkrementów produktu. Cechą charakterystyczną jest ciągłe zaangażowanie klienta przez cały cykl budowy produkty.
oraz
Grupa metod wytwarzania oprogramowania opartego na podejściu iteracyjno-przyrostowym, powstałe jako alternatywa do tradycyjnych metod typu waterfall. Najważniejszym z założeń metodyk zwinnych jest obserwacja oraz świadomość, że wymagania odbiorcy / klienta często ewoluują podczas trwania projektu.
To trudne definicja, które nie oddają do końca ducha zwinności, bo to właśnie o „zwinność” tutaj chodzi. Agile to bardzo przemyślany koncept oparty o ciągłą obserwację, naukę, wyciąganie wniosków i adaptację do zmieniających się warunków. Zwinne podejście do budowania produktów polega na możliwości szybkiego dostosowania się do zmian, na chęci reagowania na uwagi klientów. Dzięki zwinności firma chce i może wprowadzać zmiany, aby dostarczyć najlepsze z możliwych rozwiązań.
Mamy solidny fundament do dalszych rozmów. Jednak nadal to wyjaśnienie wydaje mi się dość „ciężkie”, dlatego postaram się je trochę uprościć. Agile to nic innego jak uświadomienie sobie, że na początku tworzenia nowego produktu nie znamy odpowiedzi na każde możliwe pytanie. Świadomie postanawiamy, że nie staramy się zbudować planu od pierwszego do ostatniego dnia budowy produktu. Światy technologii i biznesu są na to zbyt dynamiczne. Obieramy cel i dążymy do niego kawałek po kawałku (iteracje). Każda iteracja stara się dowieźć coś użytecznego, z czego klient końcowy może skorzystać (inkrement). Wraz z czasem uczymy się coraz więcej, zbieramy feedback i aktualizujemy nasz plan, a czasami wręcz cel, do którego zmierzamy.
Wszystko po to, aby niwelować ryzyko poniesienia zbędnych kosztów na budowę czegoś, czego tak naprawdę nikt nie potrzebuje.
Żeby to lepiej zrozumieć, warto sięgnąć do historii zarządzania projektami, która z oczywistych względów sięga początków ludzkości i najłatwiej ją omawiać w kontekście budownictwa. W końcu budowa dowolnego domostwa, zamku, piramidy czy mostu to projekt tak samo jak budowa nowego produktu cyfrowego.
Tworzono plan tego jak taki budynek ma powstać od początku do końca. Każdy element musiał być zaplanowany. Architekt doskonale wie w jakiej kolejności poszczególne elementy muszą zostać ułożone, aby całość nam się nie zawaliła. Ułożenie dachówki może i jest stosunkowo proste, ale nie ma czego układać bez fundamentów, ścian i stropu.
Nowa dziedzina nauki jaką była informatyka przyniosła nowe wyzwania. Trzeba było zbudować nie fizyczny produkt, a abstrakcyjny: oprogramowanie – i to takie, z którego użytkownicy będą chcieli korzystać. Oczywiście dość mocno spłycam ten element, ale myślę, że doskonale wiecie, co chcę przekazać.
Jako, że wytwarzanie takiego produktu jak oprogramowanie było czymś zupełnie nowym, nikt nie wiedział jak tym procesem sensownie zarządzać. Dlatego odwoływano się do wiedzy, którą już posiadano. Oprogramowanie było projektowane od A do Z, cały proces był dokładnie planowany, budżetowany, a potem szliśmy zgodnie z planem. Nosi to wdzięczną nazwę podejścia kaskadowego czyli waterfall. Projekt niczym wodospad leciał z góry na dół: analiza, projekt, plan, wytwarzanie, testowanie, wdrożenie, sukces.
Niestety projekty IT mają to do siebie, że często nie idą zgodnie z planem, co wcale nie oznacza, że to źle. Ich natura nie jest dostosowana do tego sztywnego modelu zarządzania. Potrzeba było czegoś innego, bardziej elastycznego. W końcu oprogramowanie nie zawsze musi powstawać w jedynym słusznym porządku. Czasami da się zrobić coś odrobinę inaczej.
Firmy potrzebowały zwinności niczym tlenu.
Właśnie tu wchodzi Agile. Zwinne metodyki wytwarzania oprogramowania zapewniają firmom elastyczność i możliwość dostosowania się do aktualnych potrzeb.
Świat technologii i biznesu jest niesamowicie dynamiczny i zmienny. Nasze założenia z przed miesiąca mogą dzisiaj być już całkowicie nieaktualne. Na rynek może wejść konkurencyjny produkt, który sprawia, że nasz plan jest nieadekwatny do aktualnej rzeczywistości i musimy dokonać zmian. Właśnie dlatego firmy tak chętnie zaczęły zwracać swoje oczy ku zwinności.
Dzięki zwinnemu podejściu możemy szybciej dostarczyć klientowi realną wartość, a tym samym szybciej zachęcić go do korzystania z naszego produktu. Dzięki zwinności firma może się dostosować, zareagować na wszystkie zmiany i eksperymentować. Może poświęcić jedną iterację na zbudowanie małego prototypu, który w kontakcie z klientem powie im czy warto inwestować w dany obszar. Dzięki zwinności możemy zminimalizować ryzyko poniesienia zbędnych kosztów wynikających z błędnych założeń.
Na zwinności zyskują szczególnie te przedsiębiorstwa, którym zależy na innowacji. Nietrudno sobie wyobrazić jak skomplikowane jest wdrożenie nowej technologii czy unikalnego produktu. Skoro czegoś do tej pory nie było, to nie ma szans, aby ktokolwiek znał odpowiedzi na wszystkie pytania, które urodzą się w trakcie ich budowy. Zwinność pozwala na przeprowadzanie małych, ale bardzo skutecznych eksperymentów. Badanie różnych ścieżek i weryfikowanie hipotez.
Niestety wiele firm całkowicie wypacza ideę zwinności. Robi to bardziej z powodu mody, która mówi, że współczesna firma powinna być „Agile” przez co zupełnie tego nie rozumie i robi sobie krzywdę. Dlatego tak ważne jest patrzeć na te firmy, które robią to dobrze, a taką jest np. T-Mobile.
Kluczowe dla zdrowego wdrożenia zwinnego podejścia w firmie jest zrozumienie tego po co i dlaczego następuje zmiana. Każda z zaangażowanych stron musi rozumieć jakie wartości z tego płyną – dzięki temu uda się zbudować niezbędne dla sukcesu zaangażowanie. Zignorowanie tego w najlepszym wypadku zaowocuje stworzeniem średnio działającej protezy. Tylko zmiana sposobu myślenia i zaangażowanie wszystkich, od dyrektorów i zarządu, przez dział sprzedaży i księgowy po inżynierów, pozwoli na stworzenie w pełni zwinnej firmy. Jest to szczególnie trudne i skomplikowane przy organizacjach tej skali co T-Mobile.
W tym wypadku doszło do całkowitej zmiany. Pracownicy przestali skupiać się na dowożeniu pracy w ramach dużych komórek czy całych działów. Zamiast tego plemiona skupiają się na tworzeniu wartości w ramach całej organizacji dzięki skupieniu się na wybranych inicjatywach. W tym celu zamiast zamkniętych i wyspecjalizowanych zespołów, które posiadają jedynie wycinek wiedzy, powstały takie, które posiadają szeroki wachlarz umiejętności i doświadczeń.
Zwinność nadal kojarzy się większości osób z małymi organizacjami, które dzięki niewielkim rozmiarom działają szybko. No bo jak połączyć płynność ruchów, krótki łańcuch decyzji ze skomplikowanymi strukturami korporacyjnymi? T-Mobile pokazuje jak to robić.
Wprowadzono 14 plemion (tribe) w obrębie całej organizacji. Plemiona w diametralny sposób zmieniły sposób podejścia firmy do tworzonych produktów i usług. W przeszłości duże jednostki były raczej skupione na swojej wąskiej specjalizacji i pracy z nią związanej. Teraz każde plemię skupia się przede wszystkim właśnie na produkcie i usłudze, co bezpośrednio przekłada się na większą wartość dostarczaną klientowi.
Z oczywistych względów są obszary, które na zwinność pozwolić sobie nie mogą i to właśnie one są przykładem tego, że T-Mobile do całej transformacji podeszło bardzo poważnie. Dzięki odpowiednim szkoleniom i warsztatom, nawet część firmy non-agile zmieniła swój sposób myślenia i podejście do pewnych elementów pracy codziennej takich jak skrócenie dystansu w zakresie współpracy z innymi zespołami dzięki czemu mogą się odnaleźć i być częścią tego zwinnego środowiska.
Jak już wspomniałem, T-Mobile podzielone jest na tribe’y dzięki którym w firma doskonale rozumie czym jest duch zwinności. Poszczególne plemiona posiadają dużą dozę niezależności co pozwala na zmniejszenie centralizacji w zakresie podejmowania kluczowych decyzji. Wprowadzenie takiego podziału i danie większej odpowiedzialności wybranym jednostkom skróciło czas potrzebny na realizację projektów czy budowę nowych, innowacyjnych produktów.
Dodatkowo w celu poprawy wartości tworzonych produktów, a także minimalizowaniu ich ryzyka, T-Mobile zaczęło tworzyć prototypy (Minimum Viable Product – MVP), które pozwalają na realną konfrontację założeń z potrzebami klientów i uwzględnienie ich opinii na każdym etapie tworzenia. To właśnie przez skrócenie pętli informacji zwrotnej, firma jest w stanie jeszcze lepiej dostosować się do aktualnych potrzeb i wymagań swoich klientów.
W końcu u podstaw agile leży zaangażowanie, transparentność i samoorganizacja. Opisana tutaj transformacja pokazuje, że nie trzeba być 10-osobowym startupem, aby te idee propagować i wdrażać u siebie.
Zwinność nie jest synonimem sukcesu i wspaniałych warunków pracy. Gdyby tak było, to świat IT byłby krainą mlekiem i miodem płynąca, a tak nie jest. Jednak praca dla dużej organizacji, która realnie umiała dokonać tak skomplikowanej transformacji to nieocenione doświadczenie.
T-Mobile nie tylko zmieniło sposób pracy z produktami czy dostarczania jeszcze większej wartości swoim klientom. Tak jak zwinność usuwa niewidzialne mury między zespołami, tak firma dostosowała biuro, aby sprostać tym potrzebom. Jednak nie chodzi tu o tworzenie modnych open space’ów, a dostosowanie przestrzeni do potrzeb poszczególnych plemion i zapewnienie im niezbędnych do współpracy narzędzi. Udało im się odejść od ugruntowanego i tak nielubianego wizerunku skostniałej korporacji, której fundamentem są bezcelowe i nudne spotkania. Dzięki wprowadzeniu zwinnych metodyk wiele problemów rozwiązywanych jest w trakcie pojedynczego, krótkiego meetingu zorganizowanego przy okazji picia porannej kawy. Firma wykorzystuje również wszystkie dobrodziejstwa współczesnej technologii. Dzięki narzędziom takim jak Teams czy Miro wiele ustaleń i zadań realizowane jest w pełni asynchronicznie. Zespoły robią regularne, wspólne przeglądy rezultatów prac nad produktami w celu wymiany myśli. Analizowany jest feedback od klientów, a wszystko to, aby jeszcze lepiej dostosować produkt do potrzeb odbiorcy i dostarczyć mu jak najwięcej wartości.
Firma obecnie stawia na otwartość, jej celem jest budowanie zaangażowania pracowników i zachęcanie ich do podejmowania samodzielnych decyzji. Zespoły mają dużą autonomię, która pozwala im na szybkie budowanie oraz dostarczenie wartości, a o to właśnie w tej branży chodzi. O budowanie czegoś co sprawia, że życie klientów staje się lepsze.
Artykuł napisany przy współpracy z T-Mobile
Hej, jesteśmy na Google News - Obserwuj to, co ważne w techu
