Agnieszka Skala: Halloween, oko cyklonu i ile to wszystko kosztuje?

Dziś staropolskie Halloween, więc postanowiłam, Drodzy, nieco Was przestraszyć! Nie będę tym razem opowiadać dowcipów, choć efekt mógłby być podobny, lecz, tak jak obiecałam poprzednio, podzielę się najciekawszymi wnioskami z zakończonej w ostatni piątek drugiej edycji warsztatów Customer Development w SPIN.

Zanim jednak do tego przystąpię, muszę przyznać, że dość nieoczekiwanie (przynajmniej dla mnie) poprzedni odcinek wzbudził niemało komentarzy i sporo odsłon. Szewcowi bez butów nie przystoi chodzić, więc i ja potraktuję to jak customer_development’ową lekcję i spróbuję pociągnąć dalej w podobnym stylu.

Warsztaty SPIN w Krakowie to klamra spinająca trzy tygodnie pracy zespołów nad projektami. Ta praca polega na wielokrotnej weryfikacji różnych hipotez i budowaniu kolejnych wersji Business Model Canvas, cóżby innego! Jeden z końcowych warsztatów poświęciliśmy na wskazanie i omówienie tego z dziewięciu pól Kanwy, który stwarzał najwięcej problemów i „zacinał” prace. Miałam pewne podejrzenia, co to będzie, i nieskromnie powiem, że nie pomyliłam się. Otóż prawie wszyscy wskazali na... szacowanie przychodów! Konkretnie – ustalanie cen. Tu się ujawnia prawdziwy przedsiębiorczy ból!

Typowa, przewrotna odpowiedź ekonomisty na pytanie „ile to coś jest warte? ile powinno kosztować?” brzmi: „tyle, ile ktoś chce za to zapłacić”. Rozumiem dobrze, że ta odpowiedź rzadko bywa satysfakcjonująca, choć mimo wszystko jest wskazówką. Jakie mamy opcje? Wzorować się na zachodnich odpowiednikach? – można. A jak ich nie ma? – ustalić „na sztywno” marżę? Policzyć koszty jednostkowe, podzielić na stałe, zmienne i liczyć, że stawiając słupek liczb doznamy olśnienia? Odnieść się do cen bliższych lub dalszych substytutów?

Po pierwsze – nasze przychody są pochodną segmentów klientów, których wyróżniliśmy w polu „Customer Segments”. Różni klienci to różne wartości, za które są gotowi zapłacić, a zatem i różne przychody, obarczone większym lub mniejszym ryzykiem ich pozyskania. Po drugie, każdy strumień przychodów można uzyskiwać stosując inną taktykę cenową. I nie chodzi tutaj tylko o sam poziom cen ale i sposób, w jaki klienci będą płacić – licencja, subskrypcja, sprzedaż jednostkowa, prowizja etc. Po trzecie, możemy stosować ceny stałe albo elastyczne. Stałe ceny bazują na podejściach: kosztowym (koszt plus marża), wartościowym (różna, ale niezmienna cena dla różnych segmentów klientów) lub ilościowym (im więcej tym taniej w funkcji tzw. korzyści skali). Ceny elastyczne negocjujemy każdorazowo z klientem, uzależniając np. od momentu zakupu (bilety lotnicze!) albo ustala je dynamicznie „niewidzialna ręka rynku” np. na giełdzie lub podczas aukcji.

Jakie są tutaj rekomendacje? Przede wszystkim nie szacować cen wyłącznie na podstawie własnych kosztów i życzeniowych marż, to typowo „produktowe” podejście. Klienci i ich potrzeby schodzą wtedy na dalszy plan, a powinni przecież stanowić dla nas „oko cyklonu” i nieustanny punkt odniesienia. Konkurujmy wartością, a nie tylko ceną. Poziom kosztów to minimum, ale to co naprawdę sprzedajemy to wartość naszego rozwiązania w odniesieniu do zidentyfikowanego problemu, z jakim borykają się klienci – i tę wartość trzeba oszacować i sprzedać. Zazwyczaj po prostu metodą prób i błędów. To zabiera czas, dużo czasu, co jest ważne w odniesieniu do konieczności zachowania podczas tego okresu płynności finansowej, której utraty nikomu nie życzę.

W wykładach Steve’a Blanka odnośnie przychodów i cen (Lecture 6: Revenue Model) pojawia się propozycja narysowania diagramu, który może nam ułatwić „ogarnięcie” źródeł i kanałów sprzedaży. Polecam to ćwiczenie i w ogóle rysowanie procesów, bo to bardzo pomaga oswoić i „uplastycznić” to co tworzymy w głowie lub w tabelkach, a przy okazji sprzyja pozbyciu się zbyt linearnego podejścia do rzeczywistości.

Na koniec jeszcze jedna uwaga natury bardziej życiowej. Zapytałam o problemy przy ustalaniu cen kilka osób, przedsiębiorców, wszyscy przewracali oczami i używali wulgaryzmów...(!) W jednej z rozmów pojawiła się jednak głębsza myśl, nawiązująca i wzbogacająca ideę konkurowania wartością, a nie ceną. Mianowicie poziom cen tak naprawdę schodzi na dalszy plan wobec umiejętności sprzedażowych, jakimi się wyróżniamy. Jeśli nie umiemy sprzedawać, to nawet najniższa cena nas nie uratuje. Jeśli zaś potrafimy umiejętnie przekazać klientowi czym jest wartość, którą kupuje – nawet stosunkowo wyższa cena nie powinna go odstraszyć. Ale to już jest temat na oddzielny felieton.

W przyszłym tygodniu wracamy na Politechnikę i obserwujemy dalsze zmagania moich studentów Przedsiębiorczości.

Aha, miałam postraszyć...! Bu! Za tuning foto dziękuję Joasi:)

Agnieszka Skala

SPIN Szkoła Przedsiębiorczości Innovation Nest to intensywne warsztaty dla startupów z branży high-tech, na różnym etapie rozwoju – od weryfikacji pomysłu aż po rozwinięty biznes szukający nowych możliwości ekspansji. Edukujemy w duchu Customer Development.

http://spincorner.pl/
www.facebook.com/spincorner
r