Firmie nie idzie? Wymieńmy szefa! cz.2

Rano opublikowałem tekst dotyczący roli, jaką w firmie odgrywa CEO. Nierzadko postać ta utożsamiana jest z cudotwórcą albo magikiem, który ma wydobyć korporację z kłopotów lub zwiększyć zyski o 1000% w dwa tygodnie. Osobiście uważam to założenie za oderwane do rzeczywistości i nie tłumaczyłbym wszystkich wpadek oraz kłopotów firm nieudolnością ich szefów. Nim przejdziecie do lektury tego wpisu, polecam zajrzeć do jego pierwszej części.

Na duże zmiany zawsze potrzeba sporo czasu. Wbrew pozorom rewolucja nie trwa chwilę i nie przynosi natychmiastowych rezultatów. Cały proces nie kończy się z chwilą jej wybuchu czy tez ogłoszenia. Steve Ballmer zapowiedział jakiś czas temu poważne przetasowania w Microsofcie. Czy efekty poznamy przed końcem roku 2013? Zdecydowanie nie – wdrażanie nowych mechanizmów potrwa zapewne lata. Ponad dwa lata temu ogłoszono chęć przejęcia Motoroli przez Google. Czy to wydarzenie wstrząsnęło rynkiem? Póki co trudno odpowiedzieć na to pytanie twierdząco. Intel szuka sobie miejsca na rynku mobilnym i zdaniem wielu osób będzie w stanie poważnie zmienić układ sił w tym segmencie. Czy stanie się to za miesiąc albo kwartał? Nie, to znowu kwestia lat i trudno dzisiaj przewidzieć, do czego doprowadzą ich starania.

Wspomniane w pierwszej części przykłady warto skonfrontować z dziwnymi, moim skromnym zdaniem, oczekiwaniami części obserwatorów i komentatorów rynku, którzy domagają się od nowych CEO natychmiastowych efektów pracy. Na konkurencyjnym blogu przeczytałem kiedyś, iż "Marissa Mayer nie czyni cudów w Yahoo" i należy to prawdopodobnie rozumieć w kategoriach zarzutu do pani dyrektor. Sęk w tym, że Mayer nie przeszła z Google do konkurencji po to, by czynić cuda. Jej zadaniem jest wyprowadzenia firmy na prostą, poprawa rentowności, poszerzanie rynkowych udziałów i ograniczanie wpływów innych graczy. Można to zrobić w jeden kwartał? Zdecydowanie nie.

W interesie nas wszystkich jest, by pani Mayer, zwana jeszcze stosunkowo niedawno księżniczką Google, uczyniła z Yahoo mocnego gracza zagrażającego przede wszystkim korporacji z Mountain View. Wszak większa konkurencja powinna pozytywnie wpłynąć na rynek (przynajmniej z punktu widzenia klienta). Dlatego powinniśmy życzyć CEO, by długo cieszyła się swobodą w podejmowaniu decyzji i realizowaniu własnej strategii rozwoju Yahoo. Ten proces będzie zapewne trwał lata i chociaż nie jest pewne, że zakończy się sukcesem, to należy jej się szansa.

Czytaj dalej poniżej

American McGee - przebrzmiała legenda? Grzegorz Marczak

Czy to już czas by Polacy chwytali promienie słoneczne i zamieniali je w prąd? Paweł Winiarski

Domaganie się od nowych CEO natychmiastowej poprawy sytuacji firmy i to z przytupem jest nie tylko naiwne, lecz wręcz szkodliwe. Nie myśli się wówczas o sukcesywnym naprawianiu błędów, wdrażaniu nowych rozwiązań i szukaniu alternatywnych dróg. Nie ma miejsca na prace organiczną, którą zastępuje "głód fajerwerków". Najczęściej jedynie pogarsza on sytuację korporacji, ponieważ próbuje się zrealizować niewykonalny (zazwyczaj) plan. Tymczasem wystarczy spojrzeć na przykład Sony, by zrozumieć, że uporządkowana i osadzona w realiach strategia może przynieść efekty. Kazuo Hirai, czyli obecny CEO japońskiego giganta, działa zdecydowanie, ale nie pochopnie.

Firma jest restrukturyzowana i w dłuższej perspektywie powinno to przynieść spodziewane rezultaty. Efekty widać już teraz: jeszcze kilka kwartałów/lat temu Sony notowało olbrzymie straty sięgające miliardów dolarów. Ostatni kwartał przyniósł w końcu zyski. Choć nie są one imponujące to należy je uznać za przysłowiowe światełko w tunelu. Czy można jednak wiązać pozytywne zmiany jedynie z osobą nowego CEO? I czy wielkimi stratami można obarczać jedynie jego poprzednika, Walijczyka Howarda Stringera? W obu przypadkach odpowiedź brzmi nie.

Wspomniany przed momentem Stringer miał sporego pecha. W czasie jego rządów (sterował Sony w latach 2005-2012) firma zderzyła się z całym pakietem problemów: tsunami w Japonii, powódź w Tajlandii, silny jen, nagły i niezwykle intensywny rozwój konkurencji, zwłaszcza tej "świeżej", ulokowanej w Korei Południowej i w Chinach. Z takimi przeciwnościami losu prawdopodobnie nie poradziłby sobie żaden CEO. Jednocześnie warto wspomnieć, iż przy okazji przejmowania sterów w Sony przez Kazuo Hirai część ekspertów podkreślała, że problemem korporacji nie był Stringer, lecz wymienione już czynniki oraz, i to niezwykle istotne, skostniała struktura japońskiej korporacji. Aby odświeżyć legendę i ponownie uczynić ją skuteczną i niebezpieczną dla konkurencji potrzebne są zmiany trwające nie miesiące czy kwartały lecz lata. Gdyby problemy tkwiące u podstaw japońskiego gracza okazały się zbyt poważne, to nie poradziłby sobie z nimi nawet geniusz-czarodziej. I poleciałaby głowa kolejnego CEO (na szczęście dla samej firmy, od Kazuo Hirai nie wymagano, by uzdrowił biznes w dwa miesiące).

Zmiana szefa w firmie zmagającej się z problemami może przynieść poprawę, ale z pewnością nie jest to panaceum na wszystkie jej bolączki. Wpływ, jaki na daną korporację będzie miał konkretny szef jest często przeceniany. To nadal tylko człowiek. Staje on na czele olbrzymiego mechanizmu i choć posiada pewną władzę (czasem bardzo dużą, czasem poważnie ograniczoną), to jest jedynie elementem większej całości. Elementem, którego nie należy ani przeceniać, ani demonizować.

Gdybym spytał o przykłady innowacyjnych i dobrze prosperujących korporacji z sektora nowych technologii, to zapewne w odpowiedziach pojawiłyby się Google, Facebook oraz Amazon. Czy ich sukces wynika jedynie z geniuszu CEO-założycieli? Owszem, okazali się oni nieprzeciętnymi jednostkami, ludźmi z wizją, zdolnymi menedżerami oraz pasjonatami. Nie można jednak zapominać, że wszystkie trzy firmy cechuje nie tylko relatywnie młody wiek ich szefów, ale też, a może przede wszystkim, samych korporacji. Nie są to jeszcze starzy wyjadacze pokroju Microsoftu, HP, Intela czy Sony co bez wątpienia ma swoje plusy. Pytanie, czy Facebook za 30 lat będzie świeżym i prężnie rozwijającym się biznesem (o ile będzie jeszcze istniał)?

Znamienne jest to, że stanowisko CEO Intela objęła po Paulu Otellinim osoba młodsza od niego o 10 lat. Szefową Yahoo została kobieta przed czterdziestą, Olli-Pekka Kallasvuo, którego na stanowisku CEO Nokii zastąpił Elop był starszy od swego następcy o 10 lat. Można się spodziewać, że kolejny szef Microsoftu również będzie (a przynajmniej powinien być) młodszy od Steve’a Ballmera. Czy młodszy od niego o blisko dekadę Stephen Sinofsky będzie już odpowiednim odmłodzeniem? To zależy: jeżeli otoczy się młodymi (ale doświadczonymi) menedżerami z wizją oraz przekonaniem o możliwości jej realizacji, to efekty mogą być zadowalające.

Rola CEO w rozwoju biznesu jest oczywiście bardzo duża, ale w każdym konkretnym przypadku będzie ona inna. Oprócz samego człowieka liczy się środowisko biznesowe oraz kultura pracy (różne nie tylko dla firm, ale przede wszystkim dla konkretnych państw i regionów), pozycja na rynku, zasoby finansowe, pracownicy, doświadczenie i cała masa innych elementów. Na dyrektora nie można patrzeć jako na wszechmocnego człowieka, od którego uzależnione są ostateczne losy firmy. I tylko od niego. Ostatecznie uważam jednak, że gorsze od wymagania cudów od CEO, jest przerywanie jego pracy w połowie lub na poczatku drogi i stwierdzanie, że nie spełnił pokładanych w nim nadziei.