Świat nie lubi próżni i zmiany następują, nawet gdy nam się wydaje, że przecież nic się nie zmienia. A pandemia COVID-19 nie była wyjątkiem — na chwilę zatrzymała świat i zmusiła go do zadania sobie niewygodnych pytań o sens pracy (w sensie eufemistycznych, tzw. "tyłkogodzin"). Jednym z bardziej konkretnych efektów owego zjawiska jest rosnące zainteresowanie czterodniowym tygodniem pracy. Najnowsze, spore badanie pokazało, że ten pomysł nie tylko działa, ale też zmienia ludzi bardziej, niż się spodziewaliśmy.
Nie wszystkie firmy przeszły na sztywny model czterech dni. Niektóre ograniczyły spotkania. Inne zoptymalizowały przepływ pracy. Kluczowe było nie tyle zmniejszenie liczby dni, ile właściwie odjęcie balastu — czasu straconego, pracy bez sensu, obowiązków, które nie prowadziły do rezultatu. W skrócie: ma być zrobione, a nie "wysiedziane". Mądrze.
Co się dzieje z człowiekiem, gdy oddasz mu kupę czasu?
Wykazano mniej wypalenia zawodowego, wyższa satysfakcja z pracy, poprawa zdrowia psychicznego i fizycznego. Mierzono konkretne wskaźniki: jakość snu, poziom zmęczenia, zdolność do pracy, częstotliwość ćwiczeń, kontrolę nad harmonogramem. W grupie kontrolnej – zero zmian. W grupie badawczej – zauważalne przesunięcie w dobrostanie.
Im bardziej pracownicy ograniczyli czas pracy, tym większe osiągali korzyści. Efekt był często podyktowanymi indywidualnymi uwarunkowaniami, ale widoczny również na poziomie całej firmy. Dni pracy były bardziej intensywne, zmęczenie jednak nie wzrosło — wręcz przeciwnie. Poprawa snu i subiektywnego poziomu energii sugeruje, że mniej nie znaczy gorzej. Czasem znaczy: lepiej.
Zdolność do pracy. Sen. Zmęczenie. To trzy zmienne, które badacze wskazali jako głównych mediatorów wpływu skrócenia tygodnia pracy. Gdy człowiek lepiej śpi, mniej się męczy i czuje się bardziej "ogarnięty", jego organizm przechodzi w inny tryb. Mniej defensywny, a bardziej produktywny.
Obok tego pojawiły się też drugorzędne korzyści: większa aktywność fizyczna po pracy, poczucie kontroli nad planem dnia, wyższe wsparcie w miejscu pracy. Co ciekawe, oczekiwania wobec pracy nieco wzrosły na poziomie organizacyjnym, a to sugeruje, że mniej czasu nie oznaczało mniej odpowiedzialności. Robiono to, co trzeba, a potem oddawano się temu, co istotne: czyli rodzinie, pasjom, życiu "po prostu". A nie wspomnianym już "tyłkogodzinom" do wyrobienia w tabelce.
Tego nie widać w danych
Nie wszystko udało się zmierzyć. Naukowcy przyznają, że część zmiennych pozostała poza ich zasięgiem. Na przykład motywacja wewnętrzna — to rzecz trudna do uchwycenia, ale prawdopodobnie istotna. Trudno też złapać "w realnym środowisku" znak tego, że pracownik nie jest trybikiem w strukturze organizacyjnej, tylko kimś, dla kogo projektuje się strukturę firmy. Czyli: że owa firma się o pracownika troszczy i ma do niego zaufanie.
To poczucie zaufania — nie tyle czas, ile gest — może być najbardziej istotnym elementem. Gdy firma mówi: "Możemy to robić inaczej", znosi nie tylko presję, ale też iluzję, że wszystko powinno odbywać się według utartego, skostniałego porządku.
Reklama
Ograniczenia i ryzyka
Badanie nie było jednak idealne. Firmy zgłaszały się dobrowolnie, co oznacza, że mogły być bardziej progresywne już na starcie: a to wypacza nieco podejście do samej idei. Grupa kontrolna obejmowała tylko organizacje z USA, głównie non-profit. Dane o dobrostanie były czysto deklaratywne. No i obserwacja trwała zaledwie sześć miesięcy.
Nawet z tymi ograniczeniami trudno jednak zignorować skalę i spójność wyników. Jeśli coś się poprawia u blisko trzech tysięcy osób z różnych sektorów i krajów, to badanie i tak jest warte uwagi — nie tylko dla socjologów zajmujących się problematyką pracy, ale i dla polityków oraz przedsiębiorców. Może się okazać, że sposób, w jaki mierzyliśmy efektywność pracy, od lat był źle skalibrowany. Tak "nie po ludzku".
Drodzy Państwo, nie chodzi już tylko o to, ile czasu spędzamy w pracy. Chodzi o to, czy ten czas ma wartość. Mam silne wrażenie, że w silnie "skorpowionym" świecie, momentami ów czas wartości nie ma. Chodzi o to, by zadowolić lidera zespołu, managera, szefa, kogokolwiek. Pytanie, czy zadowolenie dla tych ludzi oznacza również realną wartość dla samego przedsiębiorstwa.
