Marcin Przasnyski: Grywalizacja prowadzi do odmóżdżenia

Lansowana jako cudowny lek na wszystko, następny krok w motywowaniu pracowników, oszczędzaniu paliwa i smażeniu omleta – dla mnie jest groźnym trendem, lansującym coś przeciwnego do samodzielnego myślenia. Oto moje pięć groszy w temacie wprowadzania mechanizmów z gier do życia i pracy.

Sama koncepcja zastosowania leaderboardów, achievementów, odznak, sprawności, wirtualnej waluty, czyli różnego rodzaju odmian nagród, pobudzaczy i zachęcaczy, brzmi świetnie. Wreszcie praca nie będzie nudna! Wreszcie coś przerwie monotonię! W obiektywnym systemie ocen wreszcie będą równe szanse dla wszystkich! O ile nie widzę nic złego w stosowaniu grywalizacji w marketingu – gdzie typowe są powierzchowne relacje, manipulacja i pozorne korzyści – o tyle jako narzędzie korporacyjne lekko mnie przeraża.

Jak mawia poeta, miłe złego początki. Teraz się pobawimy, ale potem przyjdą negatywne skutki, tyle że trudne do odwrócenia. Oto moja osobista, subiektywna opinia, na bazie własnych doświadczeń menedżerskich i startupowych z ostatnich 23 lat.

Czytaj dalej poniżej

Ribbon - sprzedawaj prosto z serwisów społecznościowych, łatwo, szybko i przyjemnie Jan Rybczyński

Skype w końcu dostosowany do tabletów z Androidem. Czy nareszcie coś się w tej kwestii ruszy? Kamil Mizera

• Wszelkiego rodzaju mechanizmy są tylko tak dobre, jak ich twórca. Tymczasem, czy na świecie nie ma przypadkiem bardzo wielu złych gier? W zasadzie niewielka liczba tytułów była i jest naprawdę grywalna – czyli miodna, fajna, sensowna i wciągająca na dłużej. Pomijam, że ostatnio gry są coraz krótsze i coraz głupsze. Ale jak uchronić się przed tym, że firmową grywalizację, wpływającą na wszystko od zarobków po zadowolenie, będą designować ludzie, którzy nie poradzili sobie w tworzeniu prawdziwych gier i zrobią gniota? Albo co gorsza, zdolniejsi pracownicy opracują cheaty? Zamiast zajmować się zasadniczymi kwestiami, zaczniemy rozwiązywać pozorne problemy.
• Jeśli firma ma rosnąć, zarabiać, a w trudnych czasach przetrwać, pracownicy powinni być skupieni na tworzeniu wartości. Jest to złożony proces, w którym niekiedy jest więcej sztuki niż nauki. Bo jak pogodzić sprzeczne interesy: obcinać koszty, podnosić ceny, zwiększać sprzedaż, nie dać się wydoić, ale i nie dać się wyrzucić… Opisanie tych mechanizmów nawet na złożonych algorytmach nie jest możliwe, inaczej mielibyśmy na rynku wyłącznie zarządzane komputerowo bogate firmy z sukcesami, a tak nie było i nie będzie.
• Choćby nie wiem jak się spinać, praw fizyki się nie zmieni. Jednym z nich jest zasada Pareto: 80 proc. wyniku zapewnia 20 proc. pracowników (dostawców, odbiorców, itd.). Tylko nie do końca wiadomo którzy i dlaczego. Niemała część wartości firmy oparta jest na tak zwanej cichej wiedzy, która może być związana z konkretnymi ludźmi bądź zespołami, lub wykształcona przez lata w ramach kultury korporacyjnej. A ponieważ nie da się jej zmierzyć, to nie da się nią zarządzać – w żaden sposób, tradycyjny czy nowoczesny. Można ją tylko chronić i kultywować, za to bardzo łatwo popsuć.
• Gry są zasadniczo tworzone przez facetów i konsumowane przez facetów. Tymczasem znacząca część załogi, a w niektórych sektorach gospodarki wręcz przeważająca, to płeć piękna. Faceci nie mają pojęcia o tym, jak wygląda świat kobiet, ich system wartości, komunikacja. No i leżymy. W zasadzie wiadomo na razie tyle, że potrzeba osobnych rozwiązań gamifikacyjnych pod zupełnie różny sposób konsumpcji gier przez te grupy.
• Grywalizacja to tylko kolejne narzędzie w rękach menedżera. Pytanie czy potrzebne. Dobry szef poradzi sobie nawet bez komputera – wystarczy mu kartka i ołówek, bo do kierowania zespołem potrzeba znajomości psychologii, a nie arkuszy kalkulacyjnych. Niestety, większość szefów z różnych powodów nie jest przygotowana do swojej roli i się w niej nie sprawdza, a swoje porażki zwala oczywiście na pracowników. Dla takich szefów grywalizacja to świetna dupokrytka, która zastępuje rozwiązywanie prawdziwych problemów u źródła.

Ośmielam się też zauważyć, że nie każdy lubi rywalizować. Nie dla każdego motorem działania jest sparing. I nie każdy czuje się dobrze, będąc ciągle oceniany. Są różne usposobienia, charaktery, i każdy z nich ma swoje miejsce na Ziemi. Są ludzie, którzy dobrze czują się w cieniu i dużo robią, a po prostu nie lubią rozgłosu, bo znają swoją wartość nawet bez leaderboarda.