7

Startup Factory – potrzebny lider! A może dwóch?

Jeden z podstawowych czynników udanego startupu to mocny i zdecydowany lider. To prawie mantra. Lider to człowiek, który zawsze na horyzoncie widzi najważniejszy cel działań zespołu, łagodzi konflikty, przepycha kanały komunikacyjne z wszelkiego szumu i zakłóceń. To frontmen do dyskusji ze sponsorem, negocjator z pierwszymi klientami i rzecznik w kontakcie z mediami. Dobrze jak ma […]

Jeden z podstawowych czynników udanego startupu to mocny i zdecydowany lider. To prawie mantra. Lider to człowiek, który zawsze na horyzoncie widzi najważniejszy cel działań zespołu, łagodzi konflikty, przepycha kanały komunikacyjne z wszelkiego szumu i zakłóceń. To frontmen do dyskusji ze sponsorem, negocjator z pierwszymi klientami i rzecznik w kontakcie z mediami. Dobrze jak ma krzepę aby w wieku czterdziestu lat nie „zejść” na zawał.

Autor prowadzi bloga ProductLabs.co


Nie będę się rozpisywał o tym czym jest przywództwo, charyzma i bycie “czerwonym”. To możemy “wygooglować”. Z praktyki wiadomo, że w fazie koncepcji przedsięwziecia, czyli stawiania hipotez, że nasz pomysł jest potrzebny pewnej grupie użytkowników, cały zespół to często jedna osoba, więc i jeden lider :). Pisałem już wcześniej i ponownie namawiam – nie startujcie sami. Spróbujcie na przykład w duecie. Zdobywacie krytyka, dyskutanta, inną perspektywę oraz wsparcie, że to co robicie ma sens. Chwil zwątpienia jest wiele, więc dążenie do minimalizacji prawdopodobieństwa “zbiorowego doła” można osiągnąć poprzez zarzucenie drogi solisty. Z drugiem strony za duża liczba wspólników nie służy szybkim decyzjom oraz specjalizacji produktu w ramach kierowania go do konkretnego segmentu klientów.

Lubię duety gdzie jedna osoba zajmuje się produktem a druga operacjami. Sprzedażą zajmują się oboje. Produktowiec bardziej komponowaniem, strategią i planowaniem produktu, a osoba operacyjna wykonaniem, np. implementacji, sprzedaży. Sam mam bardzo duży problem aby zajmować całością i często są przepalenia na zwojach mózgowych. Oba obszary mają inną charakterystykę i zbyt duże zaangażowanie w produkt powoduje, że na przykład kontrolę kosztów traktujemy po macoszemu i tragedia gotowa.

Taki podział kompetencji świetnie się wpisuje w podział kompetencji naszych półkul mózgowych. Business Model Generation elegancko podzielili model biznesowy właśnie na te dwa obszary.

Dwóch takich liderów to dwa przeciwieństwa, które niwelują tarcia. Równowaga to klucz do wszelkich działań. Spotykamy się na kluczowych elemencie – produkcie. Jednak w innych obszarach nie musimy sobie wchodzić w paradę. Niczemu to nie służy.

Produktowiec musi mieć empatię do klientów i budować relacje. Operacyjny musi dbać o techniczne szczegóły, zasoby, planowanie zadań, rentowność oraz partnerów aby tworzyć większe szanse powodzenia. Dużym wyzwaniem operacyjnego jest też komunikacja z przyszłym zespołem firmy. Podstawowe pytanie, które musimy sobie zadać to – “ludzie czy zadania”? Kiedyś wyznawałem zasadę, że firma lub projekt to miejsce, w którym spotykają się dorośli ludzie, którzy wiedzą po co tu przychodzą. A więc po to żeby pracować i dążyć do celów firmy. Jasne. Tyle, że w moim wyidealizowanym świecie ciężko mi było dojść do tego, że takie stwierdzenie to moja subiektywna perspektywa. Projektowanie na inne osoby własnych marzeń o perfekcyjnie naoliwionej maszynie, gdzie te “dorosłe elementy” zazębiają się jak klocki w udanej partyjce Tetrisa, skutkowały jedynie szybszą siwizną. Niewiele się zmieniało przy takim podejściu.

Również ciągła walka o lepsza komunikację, motywowanie, nagradzanie miały krótkotrwały efekt. Stwierdziłem, że ludzie to głąby i trudno, trzeba się męczyć. Przyznaję, że dopiero kilka ciekawych szkoleń pozwoliło mi dojrzeć za tą szybą ludzi, którzy nie są trybami. Racja, nie da się sprowadzić wszystkiego do towarzystwa wzajemnej adoracji, ale postrzeganie pracowników przez pryzmat listy zadań jest złe, w każdym tego słowa znaczeniu. Ludzie, którzy nie są szanowani zawsze będą szukać wentyla aby upuścić złe emocje. Nie licz, że taki zespół będzie kreatywny i dadzą Ci coś ponad to co jest zapisane w ich zakresach obowiązków. Potrzebna jest empatia, wyrozumiałość zrównoważone z nastawieniem na cel.

Ten post także nawiązuje do modelu biznesowego (Key Resources). Moim zdaniem na początku warto się skupić na zasobach szczególnie trudnych do zdobycia. Wiadomo, że potrzebujemy programistów, testerów, marketingowca. Ale być może potrzebujemy jakiegoś pediatrę dla portalu rodziców. A może potrzebujemy drugiego lidera z bardziej biznesową żyłką lub z bardziej organizacyjnym zacięciem? Parę odwiedzin imprez startupowych, kilka aplikacji do VC, intensywny networking… to pierwsze Key Activities w celu pozyskania takiego człowieka.

Na koniec wymienię subiektywną listę cech lidera, bez zaglądania we wszelkie definicje (czasami zawartość listy zależy od branży, ale odchylenie jest niewielkie):

  • świadomość własnych ograniczeń,
  • umiejętność delegowania zadań i dania ludziom spokojnie popracować bez ciągłej kontroli,
  • brak nerwowych ruchów,
  • tłumaczenie zespołowi genezy ważnych decyzji,
  • bezpośrednie kontakty z pracownikami,
  • analiza <-> wnioskowanie,
  • otwartość na ocenę własnej osoby,
  • asertywność, np. szybkie zwalnianie gdzie zatrudnienie było totalną pomyłką,
  • planowanie działań zawsze w odniesieniu do celu strategicznego.

Taka lista często jest zwierciadłem własnych minusów, ale ich świadomość pozwala stawiać im czoła. Ta lista jest też dedykowana osobom, dla których cel biznesowy nie jest wszystkim. Ważne są również przygoda, spotkanie z innymi i z samym sobą. Więcej o tym piszę tutaj. A kim dla Was jest lider startupu, jakie powinien mieć cechy? Moja lista na pewno nie jest kompletna.

Zdjęcie Freddiego pochodzi z wakarimasenlol.com

Autor prowadzi blog – ProductLabs.co