29

Lekcja dla startupów: Color stracił już 2 założycieli, tylko jeden został na pokładzie

Color stał się znany głównie dlatego, że idea której nikt nie rozumiał, dostała 41 milionów inwestycji na start. Po raz kolejny wzbudził lekkie zainteresowanie, gdy okazało się, że niezrozumiała idea została marnie zrealizowana. Teraz, pojawia się w technologicznych mediach, gdy kolejny współzałożyciel, jak szczur ucieka z tonącego okrętu. Zastanówmy się dlaczego. Swego czasu widziałem projekt […]

Color stał się znany głównie dlatego, że idea której nikt nie rozumiał, dostała 41 milionów inwestycji na start. Po raz kolejny wzbudził lekkie zainteresowanie, gdy okazało się, że niezrozumiała idea została marnie zrealizowana. Teraz, pojawia się w technologicznych mediach, gdy kolejny współzałożyciel, jak szczur ucieka z tonącego okrętu. Zastanówmy się dlaczego.

Swego czasu widziałem projekt który spalił na panewce, bo najpierw zainwestowano w niego za mało zaangażowania – a wystarczająco dużo środków, a potem za mało środków i wystarczająco dużo zaangażowania. Trzeciej próby już nie było. Teraz, regularnie oglądam kapotujące z analogicznych powodów projekty, które mają środki (dotacje Unijne), ale twórcom zależy tylko na wyciągnięciu kasy na boku i osiągnięcie założonych we wniosku o dotację wskaźników.

Color, w nieco innych warunkach, posunął ten schemat do absurdu. Zbyt wielka ilość pieniędzy na start jest dla startupów po prostu szkodliwa.

Na fali entuzjazmu inwestorów, zabezpieczył sobie w pierwszej rundzie finansowania gigantyczne środki, które błyskawicznie zaczął przejadać, nie mając jeszcze dwóch najważniejszych elementów: przetestowanego na użytkownikach produktu (tragiczny interfejs aplikacji i masa bugów) i jakiegokolwiek dowodu, że jego rewolucyjna koncepcja może chwycić. Jednocześnie udowadniając, że koncepcja „szczupłego startupu” nie wzięła się znikąd.

Efekt?

  • 500 tys. $ na PR w prasie.
  • 350 tys. $ na domenę Color.com.
  • 75 tys. $ na domenę Colour.com.
  • 20 tys. wizyt na stronie miesięcznie ( m. in. dzięki SEO).
  • 160 pracowników – tylu może pracować w ich eleganckim i bogato wyposażonym biurze w Palo Alto.
  • 100 nowych użytkowników tygodniowo.
  • 38 pracowników faktycznie pracuje. Większość inżynierów to najlepsi i najdrożsi dostępni na rynku.
  • 2 z 3 założycieli odeszło z firmy.
  • 2 gwiazdki w AppStore.
  • 1 szansa na pivot i odratowanie firmy.
  • 0 obecności kontentu z Color w social media.

Różnice między Color, a „szczupłym startupem”

  • „szczupły startup” wydaje tylko tyle ile musi, efektywniej wykorzystując zasoby.
  • „szczupły startup” najczęściej zaczyna ze zgranym i niezbyt kosztownym zespłołem, który jest rozszerzany w miarę potrzeb.
  • „szczupły startup” najczęściej zatrudnia ludzi, którzy zainwestowali własny czas i pieniądze w stojąca za nim ideę. Color szybko stał się grupą najemników, co widać po jakości produktu. Zabrakło zaangażowania założycieli obarczonych zarządzaniem spora firmą, a nie rozwojem produktu.
  • „szczupły startup”, najpierw buduje produkt i testuje jego potencjał, a dopiero potem szuka pieniędzy, aby sfinansować wzrost. Czyli, upewnia się, że umie pływać, nim rzuci się na głęboką wodę. Color zrobił na odwrót.

Ostatni pozostały założyciel – Bill Nguyen, ma doświadczenie, ma(miał?) zaufanie poważnych graczy takich jak Squoia Capital i zawsze lubił startować z zapasem gotówki. Jednak gdzieś po drodze, między atrakcyjną – ale źle zakomunikowaną – ideą, a realizacją, zgubił startupowego ducha.

Przyglądając się tym startupom, które odniosły sukces (Gametrade.pl, Ciufcia.pl?) lub umierającym cichutko po osiągnięciu wymaganych przez Unię wskaźników, widać między nimi podstawową różnicę – twórcy tych pierwszych zajmowali się przede wszystkim stworzeniem dobrego produktu. Zmotywowani tym, że zainwestowany czas i wysiłek w żaden sposób się im nie zwróci, jeśli produkt nie znajdzie uznania wśród użytkowników.

Bill Nguyen i cześć korzystających z dotacji unijnych, nie mają takiej motywacji – stąd przerzucanie ciężaru dopieszczania detali na najemnych designerów, programistów, marketingowców. Nawet będąc najwyższej klasy profesjonalistami, niekoniecznie rozumieją oni oryginalną koncepcję, a co gorsza nie zainwestowali w projekt co negatywnie wpływa na zaangażowanie.

W przypadku Color, było to jeszcze bardziej brzemienne w skutki, gdyż ciężar (sic!) 41 milionowej inwestycji i zarządzania niemal 40 osobowym teamem, wymusza stworzenie mniej lub bardziej sztywnej struktury zarządzania w której pojawiają się pośrednicy między twórcami, a wykonawcami, pozbawiając startup elastyczności charakterystycznej dla „szczupłej” konkurencji.

Elastyczności, która po pierwszych sygnałach od użytkowników – że koncepcja lub jej implementacja się nie sprawdza, zaowocowałaby szybkimi poprawkami, albo zmianą kierunku. Oszczedziłoby to ColorLabs rozdmuchania i zniszczenia własnej marki w ciągu kilku miesięcy.