40

Bartek Gola – „Oby nam się”, czyli co zrobić, żeby przestać być startupem

Autorem poniższego tekstu jest Bartek Gola partner zarządzający SpeedUp Group czyli jednego z aktywniejszych VC w Polsce. Szczerze polecam ten artykuł wszystkim przedsiębiorcom i startupowocom ponieważ to jest o was i głównie do was. Miałem piękny plan. Napiszę tekst noworoczny na Antyweba. Ba, ja go nawet napisałem, ale przed wysłaniem, postanowiłem się jeszcze „przespać” z […]

Autorem poniższego tekstu jest Bartek Gola partner zarządzający SpeedUp Group czyli jednego z aktywniejszych VC w Polsce. Szczerze polecam ten artykuł wszystkim przedsiębiorcom i startupowocom ponieważ to jest o was i głównie do was.

Miałem piękny plan. Napiszę tekst noworoczny na Antyweba. Ba, ja go nawet napisałem, ale przed wysłaniem, postanowiłem się jeszcze „przespać” z jego tezami. Nie chcę Was tutaj „bawić” całą narracją moich przebudzeń, przemyśleń, ale koniec końców, doszedłem do prostego wniosku: to, co napisałem jest półprawdą.Koniec budowania suspensu. Postawiłem tezę, że największą bolączką polskiego rynku jest brak systemu finansowania tak zwanych drugich rund.

Mamy stosunkowo dobrze zorganizowane finansowanie seedowe (w dużej mierze dzięki – tyleż powszechnie, co nie do końca rozumnie krytykowanym – pieniądzom unijnym). Co roku bowiem, powstaje kilkaset firm finansowanych bezpośrednio przez PARP (choćby osławione 8.1), pośrednio przez środki publiczne (na przykład projekty 3.1, w tym SpeedUp IQbator) i wreszcie środki prywatne (inkubatory, sieci aniołów biznesu, czy prywatne fundusze seedowe takie jak SpeedUp Investments). Zauważyłem też, że istnieje u nas godna szacunku, ale ograniczająca zarazem, kultura bootstrapowania. Częstym jest przeświadczenie, że jeżeli ktoś dostaje te mityczne 200 tysięcy Euro (faktycznie średnio jest to pewnie dwukrotnie mniej), to powinien za nie doprowadzić swoją firmę do kosmicznej wyceny, a konieczność „zbierania” kolejnych rund jest tylko dowodem na to, ze biznes nie działa.

Myślę, że to podejście ma swoje początki we wczesnych latach 90tych, kiedy to pierwsza fala polskich przedsiębiorców (zaczynający w końcówce lat 90tych przedsiębiorcy internetowi to ten sam przypadek), nigdy nie dostała od nikogo złamanej złotówki. Cały świat przeciwko nim, wszystko było nowe, warunki działania trudne, a mimo to udało im się. Znam to uczucie, bo na moją pierwszą firmę nie dostałem od nikogo ani grosza, a wielu ludzi „z mojego pokolenia” z przekąsem kwituje: gdybym ja dzisiaj dostał te 800 000 złotych, to: … (i tu następuje tradycyjna litania o tym, że czasy dzisiaj parszywe, a młodzież jakaś inna, słabsza…).

Uważam, a właściwie uważałem, że brakuje u nas systemu finansowania momentu, w którym młoda firma, znajduje ten tzw. „product to market fit” i potrzebuje nowych środków, by przyspieszyć rozwój. Uważam też, że jest taka część biznesów, których najzwyczajniej nie da się zbudować za kilkaset tysięcy złotych – choćby budowa działu sprzedaży bezpośredniej, czy zainwestowanie w bardzo szybkie skalowanie przez komunikację marketingową (czyt. kupienie dużego ruchu).

Bardziej obrazowo? Zawsze przychodzą mi tutaj do głowy dwa przykłady projektów, których nie sposób nazwać „klasycznym polskim startupem”, choć oczywiście przeszły modelową drogę szybkiego wzrostu wartości w bardzo krótkim czasie. Pierwszy z nich to Zumi – projekt ONET-u, wprowadzany za duże pieniądze (szczególnie budowa bazy danych i działu sprzedaży), który zdołał pokonać liderów tradycyjnych lokalizatorów (PKT czy Panorama Firm). Drugi natomiast, to pięknie rozjeżdżający wszystkich swym walcem afiliacyjnym – Citydeal / Groupon. Skrajne, ale dobrze obrazujące sytuację biznesy, które „robione za 200 tysięcy Euro” nigdy nie osiągnęłyby swej dzisiejszej skali.

I na tej podstawie zbudowałem pewną, jak widzę dziś – uproszczoną, tezę w moim nieoddanym artykule, że w Polsce nie ma kultury, a co za tym idzie, możliwości finansowania wzrostu i to jest największą przeszkodą rozwoju całej branży.
Niniejszym zamierzam jednak teraz publicznie zjeść mój krawat i przyznać się do błędu.

Oczywiście fundusze późniejszego etapu (na przykład współfinansowane przez Krajowy Fundusz Kapitałowy), często nie rozumieją rynku – moim zdaniem – mają za niski próg akceptacji ryzyka ale… jest druga strona medalu. W Polsce, generalnie, brakuje produktów inwestycyjnych dla takich funduszy. Podając to w bardziej bezpośredni sposób, 99% polskich startupów nie umie budować skali i nie jest w stanie osiągnąć poziomu umożliwiającego szukanie kolejnych rund inwestycyjnych.

Jak powinien zatem wyglądać taki „produkt inwestycyjny”? Mówimy o wartości inwestycji w granicach 3 milionów złotych, za którą fundusz (wbrew temu co się naiwnie uważa) chce objąć nie więcej niż 30 – 35% w kapitale spółki. Oznacza to, że jeśli po inwestycji wartość spółki (tzw. post money) ma być na poziomie 9-10 milionów złotych, to przed inwestycją Wasz biznes musi być warty miedzy 6 a 7 milionów złotych.

Zatrzymam się jeszcze chwilę przy kwestii wyceny. Oczywiście mówimy ciągle o firmie na wczesnym etapie działalności, na temat wycen, których napisano niejeden artykuł, książkę czy pracę naukową. Nie czas i miejsce na rozpoczynanie burzliwej dyskusji. Wierzcie mi.

Kluczowe jest, aby fundusz był w stanie zobaczyć i uwierzyć, że jeżeli inwestuje swoje pieniądze przy wycenie x (w naszym wypadku to 10 milionów złotych), to spółka ma potencjał osiągnięcia wielokrotnie wyższej wyceny w stosunkowo niedługim czasie (powiedzmy 3 lata). I tu pojawia się spory problem: ile jest takich projektów w Polsce? Ok, proste ćwiczenie: zainwestujcie 3 miliony w jeden projekt, dziś (na warunkach opisanych powyżej), pokażcie taki który za trzy lata może mieć wycenę w okolicach 30 milionów złotych (GoldenLine ma 36…).

Nie chcę budować jakiegoś czarnego obrazu. Chcę jedynie pokazać, co należy zrobić, aby przerwać tę kwadraturę koła.
Jedno magiczne słowo: trakcja (taki okropny angielski neologizm) rozumiana jako zdobywanie użytkowników i zmienianie ich w klientów. To cholernie oczywiste, ale z drugiej strony najtrudniejsze. To jest to, z czym nasza branża ma realny problem. Nie mamy produktów (lub jest ich za mało), które przebijają się do masowej świadomości (odbiorcy biznesowego lub konsumenckiego).

Znalazłem ostatnio świetne zdanie wypowiedziane przez Markusa Frinda, założyciela serwisu randkowego plentyoffish.com (moim zdaniem oddające istotę rzeczy): „if you don’t have 100k users it means you don’t have a product anyone wants“. Daje do myślenia, prawda?

W takim razie, jakie jest największe wyzwanie dla naszej tzw. „branży” w nadchodzącym roku?
Otóż musimy „przeskoczyć rozpadlinę”. Dziurę, która dzieli zafascynowanych technologią innowatorów czy wczesnych naśladowców (early adopters) od masowych segmentów użytkowników. Musimy przestać fascynować się własną niszą i zacząć przyciągać ludzi, dla których aplikacje, serwery, czy nowe adresy www nie są treścią życia. I zamiast czytać biografię Jobsa, przeczytajcie „Crossing the chasm”, Geofreya Moora. To dość „stara” (z 2002 roku) pozycja, ale mam wrażenie, że jako cała branża powinniśmy znaleźć się mentalnie tam, gdzie krzemowa dolina była na początku tego stulecia, bo bez tego będziemy tkwili w miejscu.

To prawie noworoczny artykuł, zatem pozwolę sobie jeszcze na życzenia. Życzę Wam, młodym przedsiębiorcom, abyście jak najszybciej przestawali być startupami i zaczynali być dynamicznie rozwijającymi się biznesami. Ale pamiętajcie. Żeby tak się stało, musicie przestać myśleć o sobie i zacząć być atrakcyjnymi dla tych, dla których technologia nie jest najważniejsza.